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18 Giugno 2015

L’economicità dell’impresa resta un valore centrale perché garantisce la sostenibilità della missione, ma la redditività diventa spesso secondaria e comunque raramente è alta. Intendiamoci, se una nuova impresa ha piacere a definirsi startup non fa male a nessuno, io però preferisco chiamarle imprese culturali.

Alessandro Rubini: meglio chiamarle imprese culturali

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Oggi presso la sede di Avanzi di Milano prende avvio la finale della prima fase del progetto IC-InnovazioneCulturale 2015. Venti team si contenderanno i 12 posti disponibili che garantiscono l’ingresso al laboratorio di incubazione – che si terrà da fine ottobre all’Ex Ansaldo a Milano – e la possibilità di dividersi un milione e mezzo di euro a fondo perduto. Abbiamo intervistato Alessandro Rubini, Programme Officer di Fondazione Cariplo e Project Leader iC-InnovazioneCulturale.

“Start up” è la parola magica che viene tirata fuori dal cilindro sempre più spesso quando si parla dei modi per far uscire l’Italia dalla stagnazione. Nonostante le critiche al modello di innovazione delle start up aumentino, sia negli Stati Uniti che in Italia, il termine viene usato sempre di più anche in ambito culturale. La cosa suscita non poche incertezze e malumori. Pensi che si tratti di una scelta sensata? Quale altre definizioni useresti?

Oggi il termine startup lo si sente usare per qualsiasi nuova impresa un po’ innovativa. soprattutto se i protagonisti sono dei giovani. E lo si usa – secondo me impropriamente – anche in ambito culturale. Il richiamo epico della startup è forte, lo capisco, ma rischia di confondere e generare aspettative distorte. Soprattutto non dobbiamo dimenticare che il modello narrativo della startup ha come contesto tipico la Silicon Valley con la sua infrastruttura evoluta di servizi, investimenti e mercati che è esattamente tutto ciò che a noi manca.

C’è un’altra differenza importante. Le startup sono caratterizzate da un forte rischio di fallimento compensato però da possibilità di profitti futuri molto alti. Nel caso della cultura permane il rischio di fallimento, ma l’obiettivo non è più legato al volume di profitto bensì alla realizzazione della missione.

L’economicità dell’impresa resta un valore centrale perché garantisce la sostenibilità della missione, ma la redditività diventa spesso secondaria e comunque raramente è alta. Intendiamoci, se una nuova impresa ha piacere a definirsi startup non fa male a nessuno, io però preferisco chiamarle imprese culturali.

In ambito culturale alcune variabili come il tempo e i costi d’inizio attività hanno un peso estremamente diverso rispetto ai mercati tecnologici, dove le start up sono una scelta organizzativa che può avere senso. Quali sono questi fattori?

Non conosco i mercati tecnologici, ma intuisco che il fabbisogno di capitale di rischio iniziale sia molto alto per il perfezionamento del prodotto e per poter lanciare una campagna marketing e commerciale molto intensa. Questo schema potrebbe valere anche per alcune imprese culturali con una forte componente digitale o con prodotti facilmente riproducibili e adatti al consumo individuale (per esempio i videogiochi) che si rivolgono direttamente all’utente finale che è anche il cliente.

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Tuttavia in ambiti più tradizionali dove più forte è la percezione del bene comune, la relazione con le istituzioni e il pubblico è diversa e la domanda pagante si compone in forme variabili e abbastanza rarefatte. Questo comporta che chi fa impresa in ambito culturale oltre che proporre servizi e prodotti utili deve trovare una fonte di ricavo la cui identificazione è il risultato di un percorso strategico non banale. È fondamentale che ci sia questa consapevolezza che si collega peraltro con la vocazione alla mission più che al profitto che abbiamo rilevato sopra.

Il processo di avviamento di un’impresa culturale richiede quindi un’attività di network e mediazione con il mondo delle istituzioni culturali e il loro pubblico. Non si tratta di vendere, ma di trovare le strade più efficaci per condividere gli obiettivi e collaborare. Costruire legami fiduciari e credibilità richiede tempo e motivazione.

Quali sono, secondo te, gli strumenti di supporto istituzionale più adatti alle nuove forme di imprenditorialità culturale?

Credo che sia sensato identificare degli obiettivi di lavoro che abbiano un futuro e creare dei programmi coerenti. Parlare d’innovazione e imprenditorialità è generico, ma certo non è sbagliato ed è un tema sul cui senso è importante creare una prima condivisione tra policy maker e istituzioni culturali.

Poi bisogna capire le esigenze dei nuovi imprenditori culturali. E’ inutile mettere su un programma per offrire qualcosa che serve poco. Certo, l’obiettivo è ambizioso ed è lecito concedersi il tempo per esplorare e sperimentare. Ma è fondamentale capitalizzare l’apprendimento e fare sì che ogni strumento di supporto (formativo o finanziario) sia coerente nei tempi e nei modi con le esigenze reali delle nuove imprese.

Per esempio si deve facilitare l’accesso ai programmi rinunciando anche a qualche regola o processo consuetudinario se questi sono delle barriere alla partecipazione. Ha poi senso costruire dei momenti di incontro, scambio e lavoro che siano un utile laboratorio in grado di fornire informazioni, stimoli cognitivi e un rinforzo emotivo alle normali paure e difficoltà che il rischio d’impresa comporta.

Infine è da ricordare che ogni imprenditore ha bisogno di mercati in cui operare. Oggi le imprese sono mobili e possono andare a proporre i propri servizi in tutto il mondo. E fanno bene a farlo. Tuttavia per fare il bene della cultura dobbiamo puntare ad un risultato di sistema che metta al centro la voglia di cultura delle nostre comunità e lo straordinario patrimonio culturale del nostro Paese.

In questo logica il mercato principale è rappresentato dalle istituzioni culturali. Per questo credo sia opportuno accompagnare il supporto alle nuove imprese culturali con una parallela azione di empowerment delle istituzioni che le metta in condizione di rappresentare una domanda diffusa, consapevole e pagante per innovare i processi di produzione e valorizzazione di cultura.

Il rischio da disinnescare è quello di una contrapposizione tra imprese e istituzioni, culturale oltre che generazionale. Il lavoro da fare è all’insegna della collaborazione e del cambiamento condiviso.

Quando guardi al mercato dell’innovazione culturale in Italia, quali credo che siano gli ambiti nei quali c’è da aspettarsi i migliori risultati nel medio periodo? E perché?

È molto difficile fare previsioni. C’è un desiderio di partecipazione ampio e competente che fa ben sperare. Ma la partita la si gioca tanto sulla qualità delle idee quanto sulla loro sostenibilità. E qui ritorna in gioco il mercato e la maturità delle istituzioni culturali. Il sistema è in movimento, ma per crescere occorre una disponibilità di spesa per la cultura più alta. La costruzione di reti e l’aggregazione di comunità sono la soluzione migliore per affrontare la frammentazione attuale e creare una domanda pagante maggiore e più qualificata. E questo significa che le imprese culturali che riusciranno a crescere nei prossimi anni – oltre ad avere conoscenze solide sui propri temi– dovranno essere brave a sposare le opportunità del digitale con profondi processi di mediazione culturale e community engagement.

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