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21 Gennaio 2016

La consapevolezza del lavoro 2 Com’è potuto accadere che “wisdom”, cioè la “saggezza” filosofica e spirituale, nel mettersi per così dire al passo coi tempi diventando 2.0, si sia trasformata in una questione di economia aziendale? Che le pratiche meditative siano un parametro di benchmarking?

Mindfulness & millennials

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New York, settembre 2015. Nel fastoso Skirball Center, palcoscenico della New York University in pieno Greenwich Village, si tiene Il festival Wisdom 2.0 – Business. Uno dei panel, moderato dal direttore esecutivo della David Lynch Foundation, si intitola “Meditazione quotidiana: il nuovo vantaggio competitivo”. Un incontro dopo l’altro, si esplorano varie connessioni tra mindfulness o altre pratiche meditative e business, leadership, imprenditorialità. C’è uno speech sullo yoga alla scrivania: “Movimento mente-corpo per il professionista indaffarato”. Tra gli speaker dell’edizione 2016 a San Francisco si attendono il vice-presidente di LinkedIn, il co-fondatore di Flickr e Slack, l’amministratore delegato di eBay.

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Che cosa sta succedendo? Com’è potuto accadere che “wisdom”, cioè la “saggezza” filosofica e spirituale, nel mettersi per così dire al passo coi tempi diventando 2.0, si sia trasformata in una questione di economia aziendale? Che le pratiche meditative siano un parametro di benchmarking?

A scorrere il programma di Wisdom 2.0 – Business trovo perfino una conferenza su “Wall Street e la mindfulness: sfide e opportunità”. Lesta e dispettosa come un macaco, la mia mente va a ripescare a questo punto la famosa scena di The Wolf of Wall Street (2013) dove Di Caprio nei panni del broker Jordan Belfort ci spiattella compiaciuto la sua lista delle droghe di uso quotidiano – «10 o 15 pasticche di metaqualone per il cosiddetto “mal di schiena”, anfetamine per restare concentrato, Xanax per staccare la spina, erba per sciogliermi un po’, cocaina per rimettermi in piedi, e morfina… beh, perché è fantastica» – culminando con la sostanza più potente e ubiqua, la banconota da 100.

Certo, a vent’anni dall’ambientazione di quella scena si registra oggi il crollo del mercato della cocaina, a fronte, per fare un esempio, dell’aumento costante nel consumo di antidolorifici per scopi non medicali o, per farne un altro più al di qua di un confine legale comunque molto sfuggente, di una crescita del 56% delle vendite di energy drink (un tempo banditi da alcuni mercati europei) nei soli USA tra 2009 e 2014. Energia, spinta creativa, lucidità, concentrazione, resistenza alla fatica, ma anche relax e sollievo dallo stress provocato dal sovraccarico di lavoro: non manca nessun punto chiave del discorso sull’uso della mindfulness nel mondo degli affari, naturalmente al netto degli effetti collaterali.

Qui, però, stiamo parlando di un fenomeno del tutto inedito e inaudito, e tutt’altro che limitato al mondo estremo ed esotico dei super ricchi, o in ogni caso a gruppi minoritari di yuppies o socialite o a qualunque altra sotto-categoria ascrivibile a quell’1% che Occupy Wall Street opponeva alla quasi-universalità del 99%. Qui abbiamo a che fare con un fenomeno di massa: un metro epidemiologico generico come i Google trends mostra infatti che la crescita di attenzione per la mindfulness è stata costante e diffusa negli ultimi vent’anni. E tuttavia, al contempo, è solo da cinque o sei anni che l’interesse per la correlazione tra mindfulness, lavoro, mondo degli affari e mercato ha conosciuto un picco formidabile. Come mai? Com’è iniziato tutto questo?

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Nel nutrito scaffale di manuali per lo sviluppo personale a uso del manager, la mindfulness fa la sua prima comparsa allo scadere degli anni Ottanta, con l’omonimo volume della psicologa Ellen Langer. Benché nel campo della psicologia clinica Jon Kabat-Zinn sperimenti con successo già da quasi due decenni una forma di mindfulness che rielabora rudimenti di spiritualità orientale, l’approccio di Langer è strettamente occidentale, tutto interno ai confini disciplinari e ai protocolli tradizionali della ricerca in psicologia sociale. La studiosa propone innanzi tutto di prendere coscienza degli svantaggi di un insieme di comportamenti caratterizzati da automatismo e distrazione, che propone di riunire sotto l’ombrello della mindlessness, cioè dell’“inconsapevolezza”. Il suo approccio per via negativa non ha nulla di spirituale, e si concentra esplicitamente sul piano concettuale e procedurale: l’inconsapevolezza consiste in particolare nell’essere intrappolati da categorie e concetti che se da un lato ci servono a organizzare le esperienze, dall’altro ci impediscono di avere accesso ad altre visioni della realtà. Sul piano del comportamento, questo si traduce nel fare le cose con il “pilota automatico”, nella ripetizione degli schemi, e dunque in una visione ristretta di sé e della realtà. Per opposizione, la mindfulness viene dunque definita come ricettività, capacità di acquisire nuove informazioni fuori dagli schemi, di produrre nuove categorie e nuovi concetti, di moltiplicare i punti di vista sulla realtà, di mantenere un’attenzione vigile sulla processualità dell’azione e una chiara consapevolezza dei pregiudizi che filtrano la nostra visione del mondo.

In un capitolo specificamente dedicato al tema della “mindfulnes al lavoro”, Langer introduce dunque l’idea che la consapevolezza di sé «possa aumentare flessibilità, produttività, innovazione, capacità di leadership e soddisfazione». Il lavoratore consapevole, in altre parole, si accorge per tempo di quando le cose stanno prendendo una piega meccanica e ripetitiva. È capace allora di reagire cambiando gli schemi, sottrarsi all’affaticamento dovuto alla monotonia, prendere decisioni efficaci in contesti opachi e ambigui, e anche di alleviare il burnout, la cui causa principale sarebbe la ripetizione inesorabile di schemi prevedibili.

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Pochi anni dopo, ispirandosi al lavoro di Langer, Karl E. Weick e Karlene H. Roberts pubblicano i risultati di un’indagine sul campo tra gli addetti alle operazioni aeroportuali di terra, proponendo di considerare come pilastro di una “mente collettiva” emergente nelle organizzazioni complesse la heedfulness, ovvero l’“accortezza”. Il tratto saliente e determinante di questa disposizione, contraria all’abitudine routinaria, non sarebbe dunque un qualche corpus di conoscenze condivise o di protocolli comuni, ma una forma diffusa di attenzione, cura e partecipazione. Se la proposta di Langer è, secondo una formula dell’autrice stessa, una “mindfulness senza meditazione”, sarà lo stesso Weick, stavolta con Ted Putnam, a introdurre negli studi su management e organizzazioni un richiamo esplicito e organico alle pratiche meditative di origine orientale.

Rispetto a queste originarie sperimentazioni un po’ libresche, però, è evidente la sproporzione di quel che accade sotto i riflettori di Wisdom 2.0 – Business, o di ciò che David Gelles illustra nel recente Mindful work, dove passa in rassegna le mille forme che assume oggi l’idea che l’addestramento alla mindfulness possa avere un uso pratico come tecnica per aumentare l’efficacia del lavoro. Perché dunque questo picco? E perché negli ultimi cinque o sei anni?

Altra scena, altro copione, o almeno così sembra a prima vista. Un gruppo di attori simula uno scontro generazionale tra manager classe “baby boomers” e nuovi impiegati classe “millennials”. Il pubblico di questa performance esclusiva è costituito da dipendenti di Goldman Sachs, ben nota banca di investimenti dal grande ascendente sulla Casa Bianca e sul Congresso americano, a cui si attribuisce un ruolo importante nella crisi finanziaria globale del 2008, e più di recente anche in quella greca. Scopo della messinscena, parte di un programma inaugurato già prima del 2008, è una sorta di dramma-terapia che dovrebbe permettere ai manager di capire meglio cosa passa per la testa ai nuovi colleghi e subordinati che hanno l’età dei loro figli. Una ricerca del Career Advisory Board dell’Università DeVry documenta infatti come i millennials (e più precisamente la seconda ondata dei nati a partire dagli anni Novanta), abbiano del lavoro una concezione diametralmente opposta a quella della generazione che oggi occupa i posti dirigenziali. Se il 48% del campione dei seniores, ad esempio, considera avere uno stipendio alto come il criterio più importante nella scelta dell’impiego, solo l’11% dei millennials attribuisce a questo elemento un valore così elevato. Viceversa, avere un lavoro denso di significato, in cui ci si possa sentire realizzati, è una priorità assoluta per il 30% dei millennials, ma sta a cuore solo all’11% dei seniores. In generale, poi, i millennials sono nati nell’era dell’economia collaborativa e della condivisione, mentre l’ideologia che ha accompagnato la crescita professionale dei seniores era basata su competizione e privilegi.

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Ora, la tempistica dell’impatto odierno della mindfulness sul mondo del management e in generale sulla sfera del lavoro cognitivo, con la sua spettacolare impennata dall’inizio di questo decennio, coincide con l’entrata dei millennials sul mercato del lavoro. Si comincia cioè a parlare con insistenza dell’applicazione della mindfulness come tecnica di miglioramento della perfomance lavorativa e del benessere del lavoratore nel momento in cui queste due generazioni così diverse si ritrovano sullo stesso terreno ed entrano in un confronto diretto. La lettura del “fenomeno mindfulness” nel quadro delle dinamiche del capitalismo cognitivo, dunque, rivela anche una sua forte componente generazionale.

In questo senso, il ricorso alla mindfulness è – anche – un estremo tentativo, da parte degli ex baby-boomers, oggi seniores, di addestrarsi alla sopravvivenza in condizioni lavorative insostenibili di stress, sovraccarico di stimoli, precarietà. Mentre i millennials, che in questo habitat ci sono nati, hanno invertito le loro priorità e aspirano, anche attraverso la mindfulness, ad adattare non la vita al lavoro, ma il lavoro alla vita.

Ciò che il discorso mainstream sui benefici e sull’efficacia della mindfulness rischia di lasciare in ombra nella sfera del lavoro, o addirittura di rimuovere, è la dimensione ineludibile del conflitto. Conflitto di poteri, di interessi, di generazioni. Non si tratta però di ragionare contro la mindfulness, ma di provare a comprenderne le retoriche contemporanee. Chiarire, cioè, innanzi tutto, di cosa la mindfulness vuole essere un antidoto e di cosa uno strumento, ed esplorare fino in fondo le conseguenze di queste opzioni. Di qui, in positivo, la si potrà vedere più chiaramente al lavoro nel suo disuso, come via di trasformazione, di sovvertimento delle strutture vigenti, che investe al contempo la sfera individuale e quella sociale.


Il precedente pezzo La consapevolezza del lavoro #1 / Il fenomeno mindfulness

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