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30 Maggio 2017

Musei e leadership: mettere a fuoco la propria identità, ridefinire le strategie e modellare la struttura.

Musei in cambiamento. Questioni di leadership

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Nel bilico di una disciplina in rapido cambiamento come quella museale, viene sempre da chiedersi quali siano i temi ricorrenti che ad oggi, in ambito internazionale, interrogano le sue pratiche. 

Fra i molteplici discorsi, sempre più orientati all’inclusione di questioni apparentemente estranee alle specifiche del settore, pare emergere con insistenza quello della leadership.

In poche parole, i musei sembrano domandarsi con maggior frequenza quali possano essere le visioni cui fare appello e, insieme, le modalità di sviluppo e le figure più adeguate capaci di indirizzare processi significativi.

Con leadership ci riferiamo qui alla capacità che consente di articolare, motivando alle ragioni, azioni efficaci al raggiungimento di un obiettivo condiviso.

Un dato certo è che le buone idee, finché rimarranno apparenti, non potranno dirsi sufficienti. Perché molte delle questioni che pare vogliano segnare il futuro di un museo rilevante (perché contemporaneo nelle pratiche quanto nei contenuti), di fatto, restano spesso solo sulla superficie; la reale complessità legata ai temi dell’audience development ne è un chiaro esempio. Parliamo sempre più spesso di accessibilità, di pubblici, di nuove sfide educative e modalità di coinvolgimento ma siamo davvero certi di essere agli esordi di una rivoluzione?

Il presunto cambiamento in corso, da questo punto di vista, rischia di apparire sfalsato; perché se davvero ci stessimo interrogando sul portato, anche etico, del nostro operato la crescita starebbe attraversando le istituzioni nel profondo, fosse anche in termini di visione strategica e di ridefinizione dei modelli organizzativi.

Si tratta di un dibattito che in Italia non risulta ancora diffuso e la cui promozione necessaria non dovrà svolgersi solo rincorrendo una riflessione internazionale già avviata quanto, piuttosto, con il fine di uno sviluppo reale i cui impatti possono diventare evidenti solo quando opportunamente assunti dalle istituzioni nel loro complesso.

Se il museo, infatti, è sempre più spesso definito quale realtà capace di rispondere ad istanze di natura sociale, parimenti risulta necessario interrogarsi sulle sue capacità – e dunque sui ruoli e i modelli possibili – in grado di accompagnarne la crescita.

E così, nell’attesa di un’evoluzione delle politiche associate, viene spontaneo ragionare su livelli di prossimità legati alle singole istituzioni, nello scarto delle loro maggiori o minori autonomie: questioni di governance e di leadership, spesso fra loro associate e finalizzate alla piena definizione di policy virtuose: quali cambiamenti sarà opportuno introdurre affinché il cambiamento sia reale?

La varietà delle contingenze impone, come sempre, di formulare soprattutto delle domande, interrogandosi principalmente sulla legittimità delle rispettive guide e nella consapevolezza che gli attori e le resistenze sono molteplici e non necessariamente stereotipati. Perché il discorso attraversa sistemi complessi e singoli individui in tutte le loro possibili varianti.

Semplificando, verrebbe da contrapporre la rigidità degli apparati della pubblica amministrazione all’autonomia di certe realtà indipendenti; persone fortemente vincolate dal loro ruolo al confronto con altre maggiormente disponibili ad una condivisione della guida.

E per quanto non saranno certamente vecchi contro i giovani, conservatori contro progressisti pare lecito, a partire dall’esempio, soffermarsi sulla tipologia delle possibili aspettative che associamo loro naturalmente.

Parlare di leadership al museo, infatti, obbliga a confrontarsi con i paradossi di un termine raramente tradotto e che origina nel mondo profit, dove l’efficacia dei risultati appare in primis quantificabile secondo dati numerici, metriche di natura economica e finanziaria. Solo in anni più recenti la questione ha trovato specifica applicazione nell’ambito delle organizzazioni culturali.

Seppure senza stabilizzarsi in un’unica declinazione, risulta interessante notare come la traccia emergente veda il concetto spesso associato alle scelte di quei musei con chiara vocazione all’inclusione.

 Ad esempio, un premio piuttosto famoso, istituito nel 1991, quale il John Cotton Dana Award for Leadership dell’American Alliance of Museum, è destinato a riconoscere lo sforzo di singoli individui (non appartenenti agli ambiti dell’educazione museale) il cui lavoro supporta il coinvolgimento dei pubblici e delle comunità. John Cotton Dana, del resto, è rimasto celebre proprio per questo.

Fondatore, nel 1909, del Newark Museum nel New Jersey e di un’idea di museo quale community service, scrisse il libro The New Museum ancora oggi pluricitato nella sua definizione più famosa: “Un buon museo attrae, intrattiene, crea curiosità, fa sì che si pongano domande e promuove l’apprendimento. (…) Il museo può aiutare le persone solo se queste lo utilizzano; lo utilizzeranno solo se lo conoscono e solo se l’attenzione all’interpretazione degli oggetti è posta in modo che le persone possano capirla”.

John Cotton Dana è storicamente ricordato quale leader del settore per le sue precoci intuizioni e la capacità di tradurle nella prassi.

 Dai paesi di area anglosassone (Stati Uniti, Inghilterra e Australia in primis) è possibile osservare l’esponenziale moltiplicarsi di percorsi di formazione e mentoring sul tema, anche in questo caso non solo in un’ottica gestionale.

Sono proposte rivolte a soggetti diversi, dai direttori ai consulenti esterni, agli studenti: è la formazione annuale del V&A Innovative Leadership Programme, il corso (storico, dal 1979) del Getty Leadership Institute, il Leadership Training Program proposta del British Museum in India, il programma Transformer della britannica Museum Association e moltissimi altri.

Posto che non sempre il direttore di un museo sia da considerarsi quale leader designato di un’istituzione, l’orientamento generale insiste così per la distinzione fra guida e gestione, per quanto talvolta i termini vengano confusi.

Già dal 1990, John P. Kotter nel suo volume A Force for Change: How Leadership Differs from Management, per esempio, aveva messo in risalto come le funzioni di management fossero opposte a quelle di leadership.

Tanto solide e finalizzate all’ordine le prime, quanto visionarie e orientate al cambiamento le seconde. Di leadership museale, recentemente, hanno scritto molto i giornali citando Thomas Cambell, l’ex direttore del Metropolitan costretto a dimettersi per il buco in bilancio stimato a 40 milioni di dollari: è stato dai più definito manchevole ma sarà stato davvero un leader incapace?

Queste considerazioni, del resto, spingono anche a riconsiderare l’epica leggendarietà di un ruolo, quello del leader appunto, cui spesso la letteratura associa doti umane eroiche e non solo competenze acquisibili. Più in generale, superata una concezione che per alcuni rimane forse più ascrivibile agli anni Ottanta, la leadership oggi viene maggiormente intesa alla stregua di un processo (e non solo una persona) che pone al centro delle proprie sfide la gestione delle dinamiche di relazione.

In questo senso, la contiguità fra interno ed esterno si fa evidente ed è interessante notare le convergenze che vanno, ad esempio, dai temi della rappresentazione (Quanti sono i leader donna? Quanti direttori non sono curatori? La differenziazione del personale saprà tradursi in pari apertura alle differenze di pubblico?) a quelle di partecipazione (Se la partecipazione intesa quale metodo non è attuata fra il personale, il museo saprà davvero sperimentarla con i suoi visitatori?).

La virtuosità delle esperienze museali, secondo questa chiave, potrà così essere letta non solo attraverso il filtro di proposte che paiono innovative, ma anche nella coerenza con cui saranno riportate al proprio interno.
 Un tema, questo, di centrale rilevanza per quel che riguarda anche la pratica italiana. È il caso dei progetti legati all’accessibilità, per esempio: nel nostro paese sono moltissimi e in crescita eppure si sviluppano in pochissimi musei degni della complessità di questo aggettivo che richiede innanzitutto una collaborazione interdisciplinare e paritetica, spesso inficiata da ragioni di tipo organizzativo.

Un altro esempio noto ed emblematico riguarda, per esempio, le complessità di governance del Te-Papa, museo neozelandese e del suo approccio bi-culturale. La nascita di questa istituzione, nel 1998, si colloca all’interno di un contesto politico-culturale che storicamente considera imperativo il coinvolgimento delle popolazioni indigene; un museo all’interno del quale è possibile leggere chiare corrispondenza fra la relatività antropologica dei sui contenuti e le scelte di organizzazione, gestione e persino architettoniche.

Decisioni che comunque richiedono costante attualizzazione a fronte delle inevitabili criticità che comunque impone un modello definito ormai quasi vent’anni fa. E che la forma non sia mai sinonimo di sostanza resta comunque un altro elemento centrale: esperienze anche italiane raccontano il tentativo di sperimentare formule articolate e potenzialmente corrette, eppure inficiate dall’incapacità di gestione dei metodi associati e quindi, di nuovo incoerenti.

Un punto di vista molto netto su questi temi è quello offerto da Our Museum, una piattaforma che mette a disposizione diverse risorse online finalizzate a esemplificare le fasi di un processo di sviluppo orientato al coinvolgimento delle comunità.

A partire da una ridefinizione dei modelli organizzativi e di gestione della leadership, questa riflessione nasce dalla sperimentazione concreta di diversi musei anglosassoni finanziati dalla Paul Hamlyn Foundation. In questo caso, la leadership come pratica partecipativa è concepita quale l’unica strada percorribile per la definizione di musei di natura inclusiva.

Più interrogativo ma non meno pragmatico il volume Museum and the Paradox of Change, che alla sua terza edizione, assegna non a caso la prefazione a Nina Simon, autrice del best seller The Participatory Museum. Il libro analizza in dettaglio l’esperienza virtuosa che ha accompagnato il processo di cambiamento del Glenbow, fra più importanti musei canadese che, a seguito di una crisi finanziaria, ha dovuto procedere a un profondo riassetto strutturale al fine di ristabilire un equilibrio dinamico: cambiare dunque, nell’organizzazione e nei fini, per ristabilire innanzitutto la sostenibilità dell’istituzione.

Mettere a fuoco la propria identità, ridefinire le strategie e modellare la struttura: di nuovo il caso di un grande museo, dunque, ma raccontato attraverso scelte persino minori, operabili anche da contesti di scala completamente diversa.
 Alla guida di questo processo l’autore del libro, Robert Janes, che a distanza di oltre dieci anni dall’epoca dei fatti racconta la propria esperienza, ormai conclusa di direttore.

Anche in questo caso il volume è un susseguirsi di domande: sulla correttezza del cambiamento quale frutto di un processo graduale o quale shock improvviso introdotto dall’esterno; rispetto all’efficacia di pratiche partecipative capaci di restituire motivazione al personale a partire dalla cornice di un impianto meno gerarchico che incentiva l’autonomia dei singoli e dei gruppi di lavoro; sulle modalità attraverso le quali riequilibrare la complessità di una struttura inevitabilmente vincolata dalla burocrazia con la flessibilità di un’azione sensibile ai mutamenti esterni. I temi affrontati sono moltissimi e permettono di cogliere la complessità di azioni capaci di rilanciare strutturalmente un’istituzione a partire dalla piena condivisione dei suoi scopi con tutti i suoi stakeholder.

Ad ulteriore esempio, secondo diversi autori fra cui ad esempio lo stesso Janes, una struttura fortemente gerarchica sarà incapace di rispondere alle esigenze di comunità; così come una composizione manageriale poco differenziata in termini di genere, di cultura, di religione, (e dunque impermeabile così al contributo di soggetti esterni) non potrà che restituire proposte conservative.
 Si tratterebbe così di tradurre (fatto salvo per i casi soggetti a forte controllo centrale) i bisogni esterni in visioni interne “a livello tecnico, politico e culturale”, così come scrivono Des Griffin e Abraham in un saggio intitolato Cohesive leadership and visitor-focused pubblic programming. Una proposta che ha parimenti condotto la grande maggioranza dei musei coinvolti nel loro studio a risultati leggibili anche in termini di performance.

Talvolta si dice che resistenza del museo sia soprattutto una metafora temporale: sono gli oggetti e le opere che ci vincolano ad un tempo dato. Ma per intuire il futuro servirà per forza guardare al presente e porlo in dubbio: sicuramente la leadership dovrà servire anche a questo.


Immagine di copertina Alessio Lin

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