Cosa significa essere un’organizzazione non gerarchica, ossia vivere come un ornitorinco

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“Lakoff vede metafore un po’ dappertutto”. L’altro giorno ho riletto questa frase, da un blocco di appunti ritrovato inaspettatamente. Il virgolettato (lo era anche negli appunti) riferisce una frase di spirito, tra le tante, pronunciata a lezione una quindicina d’anni fa da Umberto Eco.

George Lakoff è linguista e scienziato cognitivo e, in un libro molto accessibile e celebre, intitolato Non pensare all’elefante, avvertiva la necessità di non appiattire il linguaggio dei progressisti nordamericani sulle metafore riduzioniste dei conservatori. Decisamente attuale. Curioso che uno che vede metafore dappertutto ammonisca a non restare imbrigliati nella metafora, ma cercheremo comunque di accettare il consiglio. Verso la conclusione di un articolo in cui abbiamo introdotto il mondo delle organizzazioni bossless (termine imperfetto che serve a dire: a gerarchia variabile), si diceva che l’«ecosistema relazionale» è «il vero hardware dell’organizzazione senza capi». A un anno e poco più di distanza, provo a riprendere sul serio questa affermazione, di uscire fuor di metafora e mostrare alcune conseguenze di questa visione del mondo e delle organizzazioni. Il pretesto è l’uscita del bilancio di impatto quinquennale di Kilowatt (l’organizzazione di cui faccio parte), dove ci siamo fatti un ritratto che ci aiuta a rispondere, tra le altre cose, a una domanda: come funziona questa cosa del bossless quando si cresce?

Una tale società è necessariamente una società non gerarchica per la quale tutte le relazioni di ordine sono costitutivamente transitorie e circostanziali alla creazione di relazioni che continuamente negano la istituzionalizzazione dell’abuso umano.

Humberto R. Maturana, “Introduzione” a Autopoiesi e cognizione

Il primo fondamentale passo è capire che un’organizzazione non è una macchina, ma un organismo. Sembrerà una banalità – oggi c’è una grande trattazione nella letteratura organizzativa che sottolinea questo aspetto – ma per decenni non lo è stata affatto. Per capire davvero cos’è un organismo voglio prendere spunto da chi se ne occupa di mestiere. C’è una coppia eccezionale nel panorama delle teorie della complessità: Humberto Maturana e Francisco Varela. Autori de L’albero della conoscenza, e ancor prima del seminale Autopoiesi e cognizione (edizione italiana che unisce due pubblicazioni), i due biologi definiscono cosa è un essere vivente grazie al concetto di autopoiesi, che significa soprattutto tre cose, dove la prima e la terza sono fortemente collegate:

  1. ogni organismo, in primo luogo, difende la propria organizzazione o struttura interna di relazioni e le componenti di un’organizzazione partecipano strumentalmente dell’unità di cui fanno parte;
  2. l’osservatore modifica il sistema e ogni organismo può anche auto-osservarsi; sapersi osservare – diciamo noi – è condizione necessaria per difendere la propria organizzazione;
  3. l’essere vivente è un’organizzazione circolare: nel micro si può ritrovare la complessità del macro. I due autori non scrivono proprio questo, ma il principio dell’omotetia (così si chiama) è un importante passaggio per capire la differenza tra complesso e complicato.

Queste tre caratteristiche si associano molto bene al pensiero organizzativo della complessità. L’ecosistema relazionale è proprio quel sostrato che ogni organizzazione-organismo dovrebbe difendere. Di più: è ciò che dovrebbe definire l’identità di un’organizzazione, di un’azienda, al pari della proposta che offre sul mercato. Il primo insegnamento da Maturana e Varela, se vogliamo che un’organizzazione sia un organismo e non una macchina, è che la vita della stessa dipende dalla sua tenuta relazionale interna, oltre che dagli affari esterni.

Sottolineiamo alcune conseguenze per la vita di un’organizzazione:

oltre a sgrovigliare la spirale (coinvolgere tutti i pubblici, anche interni, per avere un maggiore impatto organizzativo) per la tenuta dell’ecosistema relazionale è necessario dipanare il gomitolo, ossia fare esercizio quotidiano di attenzione relazionale, con pazienza, dedizione in un doppio senso: persone dedite e momenti dedicati a questo aspetto della vita organizzativa. Ed è importante sapere che questo doppio senso deve nascere dai talenti interni all’organizzazione, perché se è una “mansione” difficilmente verrà svolta con efficacia;

  • il problema non è la gerarchia in sé e per sé: è l’opacità del potere, come sostiene Richard D. Bartlett. Anzi: in un’organizzazione meno gerarchica, si rischia di avere un gioco di ruoli meno trasparente che, senza la dovuta attenzione e, di nuovo, figure dedicate a esplicitare le relazioni di forza, porta a conflittualità e a danneggiare quello stesso ecosistema relazionale. La gerarchia, di conseguenza, va combattuta non a ogni costo ma quando e dove non funziona, ossia laddove crea distanza tra parte decisionale e parte operativa e fossilizza la capacità di un’organizzazione di leggere il presente;
  • il cambiamento organizzativo nasce dal consolidamento di pratiche interne di monitoraggio e integrazione di quanto osservato. Il ruolo del “consulente” del cambiamento organizzativo, di conseguenza, si sposta necessariamente: può essere portatore di strumenti di osservazione, un agente esterno che mette in moto l’autopoiesi, fa formazione e innesca le pratiche di cui sopra;
  • osservare è valutare: osservarsi è la base per saper valutare perché permette di raccogliere casi di cui discutere ed evita il rischio di giudicare attraverso generalizzazioni. Al tempo stesso, un buon ecosistema relazionale assicura anche una maggiore tenuta in casi di difficoltà.

Per uscire davvero dalla metafora, servono strumenti di gestione della relazione, cioè pratiche integrate nella quotidianità organizzativa. La prima e più importante di queste, seguendo la definizione di autopoiesi, ha a che fare appunto con l’osservazione – e con l’auto-osservazione, anche. Osservare vuol dire condizionare il sistema di riferimento. Osservare significa, per un’organizzazione, anche osservarsi per mantenere intatto ai cambiamenti esterni la parte vitale dell’organizzazione stessa, ossia il sistema di relazioni delle sue componenti. Saper osservare e avere consapevolezza di come il proprio sguardo modifichi la realtà sono passaggi centrali in moltissime discipline della progettazione, dell’arte relazionale e – grazie al Lean Thinking – anche dell’organizzazione aziendale. L’approccio lean, che nasce dall’analisi del processo produttivo della Toyota (come riportato in La macchina che ha cambiato il mondo di James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Ross), si basa proprio sulla capacità di fermarsi a osservare meglio un problema per risolverlo: nella catena di montaggio della Toyota, ciascun operaio può tirare una “cordicella” per sospendere il flusso di produzione e analizzare un’anomalia. A ciascun operatore della produzione, per fare questo, è richiesto di saper osservare (tramite strumenti di “carotaggio”).

L’osservazione (per esempio delle dinamiche relazionali in un’organizzazione) non può dunque che essere frutto di una pratica incrementale, di un esercizio continuo, di un saper fare oltre che di un saper essere, basati sulla messa in discussione del dato per scontato. All’interno di Kilowatt, abbiamo messo in pratica un percorso e un sistema di osservazione e – di conseguenza – di valutazione collaborativa. Di auto-osservazione e auto-valutazione (non solo di sé, ma anche del gruppo, per adesso dei soci).

Di recente, questa pratica ha prodotto un interessante punto di svolta e uno strumento di governance che ci sembra importante restituire al confronto con l’esterno – e dunque sottoporre a osservatori esterni, con l’aspettativa di mettere in campo una dialettica generativa e capire la replicabilità del modello.

Ogni anno, da qualche anno, abbiamo integrato nella vita di Kilowatt tre momenti dedicati dove si intensificano queste attività di osservazione e valutazione:

  1. un momento (a inizio anno) di allineamento sui valori (che non si possono dare per scontato nel tempo), sugli obiettivi, le opportunità di innovazione, e soprattutto di condivisione degli indicatori per monitorare la tenuta autopoietica dell’organizzazione, oltre che i risultati di esercizio.
  2. un momento di capacity building, dove a ciascuno è richiesto di sottolineare competenze orizzontali e verticali ancora inespresse dentro l’organizzazione e di fare emergere parti del lavoro meno visibili, valorizzando quindi il lavoro di tutti e allargando la base di conoscenza e comprensione dell’organizzazione: tale esercizio, se praticato con costanza e associato a nuove progettualità dell’organizzazione, permette di innescare la leadership distribuita o situazionale, passaggio necessario di un’organizzazione che cerca di darsi una struttura non gerarchica. Questo punto mi permette di sottolineare un’altra corrispondenza con l’autopoiesi. Maturana e Varela distinguono tra organizzazione e struttura, laddove l’organizzazione definisce l’identità (invariante) e tale identità si realizza attraverso diverse strutture. L’organizzazione è quindi l’ecosistema relazionale, che si realizza attraverso assetti variabili di leadership che si formano per raggiungere gli obiettivi condivisi;
  3. un momento di valutazione collaborativa, a fine anno, dove ciascuno è chiamato a proporre una valutazione per sé e degli altri soci sulla base degli indicatori di cui sopra: questo passaggio, al di là dell’importanza che riveste per capire la validità degli indicatori stessi (sono quelli giusti? Rappresentano il nostro ecosistema relazionale, e quindi l’identità della nostra organizzazione?) crea un momento di scambio e permette di monitorare la vera essenza di un’organizzazione come la nostra: il benessere relazionale.

L’osservazione è lo strumento dell’autovalutazione, che dentro un’organizzazione serve, se praticata quotidianamente e rendicontata ciclicamente, a difendere l’organizzazione proprio durante la crescita: nel nostro caso, questi ragionamenti sono stati decisivi, dopo cinque anni di attività, dunque proprio con l’occasione della “fine” dello statuto di startup della nostra organizzazione. Abbiamo dunque creato un regolamento per l’eventuale ristorno dei soci della cooperativa, basato non solo su parametri quantitativi (basati sull’indicatore classico della mutualità, ossia il lavoro, nei termini della quantità di ore lavorate) ma anche su parametri e indicatori qualitativi. Esso, a nostro avviso, porta un’innovazione potenzialmente decisiva per il mondo della cooperazione, aprendo la strada per un ragionamento complessivo su uno scambio mutualistico contemporaneo. La valutazione qualitativa si basa infatti su quegli indicatori di monitoraggio citati sopra.

«L’autovalutazione di ciascun socio e rispetto a ciascun indicatore è il risultato di una discussione collegiale che ha luogo a fine di ogni anno, ispirata al processo di peer review scientifico, volta alla circolazione delle informazioni e delle valutazioni reciproche e al learning transfer organizzativo»: così recita il nostro regolamento.

A prescindere dallo strumento giuridico, crediamo che il benessere relazionale sia una modalità, forse meno quantificabile perché organicamente immune ai golden standard, di ridefinire lo scambio mutualistico odierno. La mutualità tradizionale usa le ore di lavoro come criterio standard poiché vede nello stipendio l’unica forma di remunerazione. Il nostro ragionamento apre alle relazioni perché crediamo che la leva di attrazione, di motivazione e di confronto tra le persone di un’organizzazione non sia solo economica. Mi torna alla mente un progetto di qualche anno fa, lo avevamo chiamato Co?tour, dove avevamo esplorato i confini del mondo dell’innovazione sociale emiliano-romagnolo per capire se i nostri vicini di casa (cooperativi e non) stessero elaborando o addirittura mettendo in pratica nuove forme (anche leggere o lasche) di mutualità.

Il progetto prevedeva anzitutto una serie di interviste proprio a cooperative. Ci colpì molto una domanda che tornava spesso, statisticamente troppo spesso per non farci caso. Dopo l’introduzione del progetto, la maggior parte delle persone intervistate ci dicevano: «sì, ma mutualità in che senso?». Lo avevamo interpretato come il segno che non dovesse essere dato per scontato il significato di mutualità, anche all’interno del mondo che si aggrega attorno a quella parola. Oggi lo prendiamo come indizio di una nuova forma di mutualità, che siamo tentati di chiamare mutualità dell’ornitorinco, prendendo a prestito, ancora da Eco, lo spunto per concludere questo articolo. L’ornitorinco, ci dice Eco in Kant e l’ornitorinco, è quell’animale che fa saltare la tassonomia gerarchica fatta ad albero, cioè quella che organizza il mondo in generi e specie. Ha le mammelle, ma fa le uova (e ha pure il becco).

Un po’ mammifero, un po’ uccello. È quell’essere che spinge a ripensare la tassonomia. La mutualità dell’ornitorinco è quella forma di scambio mutualistico basato sul benessere relazionale di un’organizzazione, che non dipende da una gerarchia fissa ma dalla circolarità di ruoli precisi di presidio e di difesa di quel benessere relazionale. Un’organizzazione basata sulla mutualità dell’ornitorinco investe molto del suo tempo a generare opportunità di valorizzazione per le persone che ne fanno parte. Attenzione però ad alcuni punti che diventano determinanti, perché questa “mutualità leggera” non si trasformi in un circolo vizioso:

  • quando si cresce, è necessario capire come bilanciare la flessibilità relazionale con la necessaria chiarezza e trasparenza di regole di gestione della complessità. Detto altrimenti: nella mutualità dell’ornitorinco, come dotarsi di procedure (per esempio nel passaggio di informazioni, nel monitoraggio dei risultati, ecc.) che siano efficienti e non burocratiche?
  • Come si trasforma la gestione delle risorse umane in questo paesaggio relazionale? Anzitutto per dare punti di riferimento alle nuove risorse umane, quando vengono introdotte in un sistema relazionale già così sviluppato senza che si creino passaggi opachi di potere o false aspettative?
  • Come conciliare una visione così relazionale del lavoro con il fatto che è “solo” un lavoro? Come cioè dare modo di trovare il proprio posto senza pensare alla dimensione del lavoro come missione “totalizzante” di vita?
  • In definitiva: qual è la profilassi per rendere la scelta della mutualità dell’ornitorinco un’opportunità per tutti, una opzione di benessere e non un obbligo ansiogeno?

La mutualità dell’ornitorinco è tutta da studiare: parte dalla relazione tra il sé e il gruppo, non da categorie sociali precostituite o da settori, potrebbe persino mettere in discussione i confini tra i modelli e le governance cooperative esistenti. In ogni caso, è una landa da esplorare. O meglio, essendo un ornitorinco, un ampio corso d’acqua da nuotare.

Note