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21 settembre 2017

Per un mondo sostenibile: cultura e sviluppo

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Il XXI sarà il secolo delle scadenze: gli accordi internazionali di Parigi sul clima (COP21) siglati nel 2015 hanno fissato una data precisa – il 2020 – per dare inizio al processo globale e congiunto di riduzione delle emissioni di gas serra nell’atmosfera, con lo scopo di mantenere l’innalzamento della temperatura media terrestre sotto la soglia di 2 °C.

Ancora più ambiziosa e cruciale è la scadenza – fissata al 2030 – per il raggiungimento di 17 Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (o SDGs, Sustainable Development Goals) individuati dalle Nazioni Unite e destinati ad allineare tutti i 193 Paesi aderenti nello sforzo di costruire ed implementare un modello di vita comune rispettoso degli individui e del nostro pianeta.

L’iniziativa, lanciata dall’organizzazione internazionale nel 2015, ha avuto il merito di associare al principio di sostenibilità non solo le attività che coinvolgono l’interazione umana con l’ambiente naturale (SGSs 13, 14 e 15) o il consumo di materie prime (SDG 12) e la produzione di prodotti (SDG 8 e 9) ma, in senso più ampio, ogni singolo aspetto della vita individuale e sociale.

Definito per la prima volta dalla Commissione Brundtland nel 1983, lo sviluppo sostenibile, infatti, è considerato tale quando “incontra le necessità del presente senza compromettere la capacità delle generazioni future di soddisfare le proprie necessità”.

Per costruire un mondo sostenibile, quindi, è necessario ripensare la crescita globale e lo sviluppo umano in un modo che non vada a detrimento né del pianeta né degli altri individui, che promuova la diffusione dei diritti fondamentali di salute (SDG 1, 2 e 3), educazione (SDG 4), e rappresentanza (SDG 16) a tutti, indipendentemente da razza (SDG 10) e sesso (SDG 5), che preservi tutte le forme di patrimonio di cui siamo dotati, ivi comprese quelle che ci sono state lasciate in eredità da altri.

È con questo spirito che le Nazioni Unite hanno inserito la preservazione e la promozione del patrimonio culturale globale all’interno degli SDGs per il 2030 (SDG 11.4), puntando a sensibilizzare gli Stati Membri verso la definizione di politiche che garantiscano non solo la protezione ma, soprattutto, la fruizione responsabile del patrimonio culturale materiale e immateriale legato al passato ed al presente di piccole e grandi comunità nel mondo.

Se da una parte, quindi, il tema della conservazione e promozione dell’heritage dimostra di essere parte integrante del dibattito su come il mondo debba crescere in modo sostenibile, allo stesso tempo, questo esplicito riferimento può e deve diventare uno stimolo all’introduzione del tema della sostenibilità “integrata” all’interno del settore culturale.

L’idea stessa della sostenibilità, per quanto condivisibile e apprezzabile in sé, rischia di risultare astratta e distante, se non declinata nelle varie forme in cui essa può effettivamente esprimersi. Il termine deriva dal latino sustinere, traducibile sia con “sorreggersi” che con “resistere”: in questo senso, la sostenibilità assume una connotazione attiva e dinamica, rappresentando l’idea di agire in modo tale da garantire la propria esistenza una volta completato un determinato atto, o di affrontare condizioni avverse con esito positivo.

Applicato al contesto culturale, quindi, il concetto di sostenibilità appare particolarmente adatto ad inglobare il problema sostanziale che tormenta le organizzazioni del settore, ovvero la capacità di sopravvivere alle varie pressioni esercitate dall’esterno (economiche, sociali, politiche) preservando l’efficacia della propria  azione di perseguimento della mission culturale (il tema della cultural sustainability è stato trattato recentemente in ambito europeo da un network della European COST Association, con la pubblicazione del report “Culture in, for, and as Sustainable Development”) .

Quello che deve essere preservato, nella traduzione di questo obiettivo in pratiche, è la natura onnicomprensiva del principio stesso: il punto cruciale da cui partire per le organizzazioni culturali, dunque, si individua nell’identificazione ed implementazione di strategie di crescita integrate, in ogni fase e sotto ogni aspetto.

Lungi dall’essere superficiali, le iniziative di riduzione dell’impatto ambientale e di efficientamento energetico (individuate da documenti come il white paper dell’American Association of Museums “Museums, Environmental Sustainability and Our Future”) – già promosse da molte istituzioni straniere ed italiane, come il MuSE di Trento, il Mart di Rovereto, la Fondazione Musei Civici di Venezia, le Italian Film Commissions in collaborazione con Edison – non possono rappresentare la globalità delle attività destinate a garantire la crescita sostenibile di un’organizzazione, specialmente se questa include tra i propri obiettivi quello di contribuire al benessere della propria comunità.

La pianificazione di una crescita sostenibile per le istituzioni culturali, quindi, deve essere intesa in senso globale, e racchiudere in sé, per essere efficace e duratura, la definizione di pratiche che coinvolgano il raggiungimento di specifici obiettivi sotto il profilo ambientale, sociale, culturale ed, aspetto cruciale, economico.

Solo così, infatti, diventa possibile diventare soggetti attivi nel perseguimento degli obiettivi di sviluppo sostenibile definiti dalle Nazioni Unite e, in senso più ristretto, ma non meno importante, contribuire, per il proprio contesto di riferimento, alla definizione di modelli di sviluppo virtuosi a tutto tondo, in ambito culturale e non solo.

Per quanto riguarda le organizzazioni del settore, questo deve passare attraverso l’identificazione di piani di crescita che tengano conto dell’impatto sociale, culturale ed economico delle proprie attività istituzionali e collaterali all’interno ed all’esterno dell’organizzazione. Essi devono esprimersi su vari livelli:

– la struttura organizzativa: individuando forme organizzative che supportino l’autonomia e l’indipendenza di governance, oltre che il coordinamento e la trasparenza gestionale, è possibile definire framework strutturali che agevolino e stimolino la definizione e l’implementazione di processi orientati al raggiungimento della sostenibilità integrata.

Esempi di organizational innovation già esistenti – come la fondazione di partecipazione per l’Italia, o l’EPA Ètablissement Public à caractère Administratif per la Francia – possono essere affiancati a nuove formule che sfruttino l’autonomia legale di queste forme giuridiche per far esprimere in modo completo e continuato le potenzialità parzialmente espresse da sistemi di razionalizzazione delle risorse già diffusi nel settore – come i networks inter-organizzativi.

– i processi: attraverso l’approvazione di budgets e bilanci sostenibili diventa possibile promuovere pratiche di coordinamento e di trasparenza dirette agli stakeholders interni (lo staff amministrativo e scientifico) ed esterni (policy-makers, cittadini, sponsors) (un esempio di questo è dato dal Strategic Sustainability Performance Plan della Smithsonian Institution di Washington).

Partendo da un sistema di controllo della gestione economica e culturale tramite strumenti di questo tipo, infatti, si possono individuare ed allocare le  opportune risorse finanziarie e organizzative per realizzare programmi di attività all’altezza delle aspettative culturali del pubblico. Questo permette di definire un sistema gestionale che tenga conto nello stesso momento delle diverse esigenze interne all’organizzazione – economico-finanziarie da una parte, educative- culturali dall’altra –, in una prospettiva sinergica di sostenibilità;

– i servizi: all’interno di una struttura organizzativa che promuova processi amministrativi e gestionali che seguano il principio di sostenibilità integrata è infine possibile pianificare i servizi culturali ed accessori destinati al pubblico in un modo tale che possano contribuire, a valle, al perseguimento di uno sviluppo sostenibile per la propria comunità. L’utilizzo efficiente delle risorse garantito da una struttura organizzativa autonoma e da una gestione coordinata e trasparente dei processi decisionali ed manageriali interni può così permettere di far esprimere pienamente all’organizzazione la propria funzione di cultural service provider, un ruolo considerato cruciale per lo sviluppo sostenibile delle comunità, soprattutto in contesti urbani, come rilevato dal recente Global Report on Culture for Sustainable Urban Development.

Il settore culturale – soprattutto quello italiano – è stato troppo spesso tacciato di essere un comparto che partecipa in misura residuale alla crescita economica e non solo di un Paese, suggerendone così implicitamente la natura elitaria o accessoria rispetto ad ambiti ritenuti trainanti – come le industrie tradizionali, il terziario o il settore educativo. Questo è dovuto principalmente alla difficoltà di renderne visibile e comprensibile il contributo economico e sociale, legato ad un tratto di immaterialità e complessità – o leggerezza – che ne rende sfuggevole la traduzione in indicatori equiparabili a quelli tradizionali.

In questo senso, quindi, la call to action delle Nazioni Unite può rappresentare l’occasione ideale per promuovere un approccio alla crescita che, da una parte, stimoli le organizzazioni culturali ad intraprendere piani di crescita improntati alla sostenibilità integrata, e, dall’altra, metta in evidenza, una volta per tutte, l’effettivo contributo che il settore Cultura ha dato, dà e darà alla crescita sociale e, soprattutto, economica di sistemi sociali più o meno grandi (quartieri e città, con culture-led urban regeneration; distretti e nazioni; aree sovranazionali, come auspicato dall’ultimo Work Plan for Culture tracciato per il triennio 2015-2018 dalla Commissione Europea) al punto da essere stato recentemente definito da Agenda21 il “Fourth Pillar of Sustainable Development”.

La multi-dimensionalità del principio di sostenibilità discussa suggerisce, quindi, che solo partendo da una interpretazione olistica del termine le organizzazioni culturali – in Italia ed altrove – potranno essere in grado di fungere da attori determinanti nel perseguimento degli obiettivi fissati dalle Nazioni Unite per il 2030: se la scadenza individuata può risultare ambiziosa nei tempi e nei temi, essa può anche diventare particolarmente stimolante nei modi in cui le organizzazioni possono impegnarsi a rispettarla, soprattutto quando ad essere coinvolti sono attori che operano in settori dove l’innovazione organizzativa sembra essere una strategia di crescita rimasta ancora inespressa o sotto-stimata – quello culturale in primis.

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